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FAMAR
Z.i. N° 1
Route de Crulai
61300 L'AIGLE
Tél. : 02 33 84 34 00

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Christophe DURAND

FAMAR

Février 2011

FAMAR L'AIGLE, implanté à l'Aigle, emploie 170 personnes dans le secteur de l'industrie pharmaceutique.
Le site de production de médicaments, spécialisé dans la fabrication et le conditionnement de formes sèches (comprimés, gélules et dragées), a été fondé dans les années 60 par M. Houde, pharmacien, puis en grandissant, a été successivement propriété du groupe Hoechst puis Aventis, avant d'être acheté en 2001 par le groupe grec FAMAR.


Christophe DURAND

Christophe DURAND, comment le groupe FAMAR est-il arrivé à l'Aigle ?

Il s'agit d'un groupe familial grec. La famille Marinopoulos développe depuis le milieu du 20ème siècle l'activité de "façonnier" dans le secteur de l'industrie pharmaceutique.
De tous temps, mais plus encore aujourd'hui, les grands laboratoires se concentrent sur la recherche et la mise au point de molécules, traitant avec des "façonniers" le développement, l'industrialisation et la production des médicaments. On parle de "transfert industriel".
C'est ainsi que la famille Marinopoulos a acheté 2 sites dans la région : le site de l'Aigle Aventis et en 2007 le site de St-Rémy-sur-Avre au laboratoire Abbott.
Aujourd'hui ces 2 usines (formes sèches à l'Aigle, 170 personnes, et formes stériles à St-Rémy-sur-Avre, 210 personnes) sont regroupées sous la même entité juridique FAMAR L'AIGLE avec une direction unique.

Quelle est la stratégie de FAMAR ici ?

Je vous l'ai dit, il s'agit d'un groupe familial à 100%. Nous sommes à la 4ème génération de la famille des actionnaires, dont certains membres sont personnellement impliqués dans la direction opérationnelle du groupe, dans le domaine commercial notamment.
Le groupe possède 11 usines en Europe et poursuit des opérations de croissance interne et externe.

L'actionnaire s'est déplacé à l'Aigle en janvier dernier, indiquant aux équipes sa volonté de faire de l'Aigle la vitrine du groupe sur les formes sèches. Il y a investi depuis sa reprise en 2001, environ 4 millions d'euros afin de doter l'usine entre autres d'une Unité Pilote ce qui nous a donné un avantage compétitif indiscutable.
Toutefois, il faut savoir que tout nouveau marché signé suppose l'engagement de la procédure d'autorisation de mise en marché d'un médicament, soit un délai d'environ 2 ans avant la commercialisation effective, aussi travaillons-nous parallèlement sur l'amélioration de notre performance et de notre compétitivité. Notre contrat de sous-traitance avec Sanofi Aventis est arrivé à échéance en 2009 et nous sommes actuellement dans une démarche de reprise de parts de marché.

Christophe DURAND, parlez-nous de votre parcours :

J'ai 43 ans et suis ingénieur chimie et pétrole.
Après un début de carrière dans l'industrie pétrolière, j'ai vécu 12 ans en Alsace, où j'étais Directeur Général de la société chimique PPC à Thann. Le site industriel, classé Seveso 2 seuil haut, employait 290 personnes.
Sollicité pour le poste proposé par FAMAR, le challenge m'a tenté : approcher un nouveau secteur : la sous-traitance pharmaceutique et diriger une entité industrielle reposant sur 2 sites, chaque site ayant un défi à relever : celui de L'Aigle retrouver la croissance et celui de Saint Rémy développer ses capacités de production de formes stériles. Je suis arrivé en mai 2009.

Fixer la matière grise dans l'Orne est un défi à relever pour notre département. Comment ressentez-vous votre relation au territoire ?

L'usine Famar de L'Aigle
L'usine Famar de L'Aigle
L'Aigle, 8000 habitants, dispose de belles infrastructures sportives et culturelles, et jouit d'une localisation géographique intéressante, mais il est vrai que l'éloignement de villes plus grandes provoque des réticences à l'installation chez les familles de jeunes cadres.
Et pour ceux qui ont franchi le pas, force est de constater qu'il est très difficile d'assurer aussi la continuité du parcours professionnel du conjoint dans un rayon disons "raisonnable" de temps de transport.
Il y a une réelle prise de conscience de la difficulté chez les élus et les pouvoirs publics locaux, mais j'insiste, car il y a urgence, sur la nécessité d'agir concrètement rapidement, sauf à prendre le risque que les entreprises n'investissent plus ici faute de moyens humains.

Avez-vous des idées, des propositions ?

J'en ai quelques unes, mais elles pourraient être enrichies grâce à la mise sur pied d'un réseau des entreprises locales, toutes confrontées au même problème de recrutement.
La création d'un tel "club" nous permettrait aussi de nous rendre des services réciproques dans de multiples domaines.

Pour ma part, les pistes qui devraient être ouvertes tournent autour des idées suivantes :

  • Recenser les compétences disponibles sur le bassin d'emploi parmi les conjoints de cadres,
  • Recenser les postes ouverts dans le secteur privé, mais aussi dans le secteur public sur ce même bassin d'emploi,
  • Mettre en place des procédures innovantes et éventuellement dérogatoires aux règlements en vigueur pour organiser l'adaptation des compétences aux postes (formation, statut de la fonction publique),
  • Proposer à ces compétences des missions (d'audit, d'expertises, de conseil dans leurs spécialités) auprès de tous les acteurs locaux publics et privés. Ceci leur permettrait de se constituer des réseaux, de travailler au moins ponctuellement,
  • De profiter de la résidence des ces personnes sur le territoire pour donner des opportunités de reprise à des entreprises qui cherchent un successeur,
  • De mettre en place un programme de logements pour les stagiaires qui sont un vivier potentiel de recrutement.

La mise en place d'initiatives concrètes sur ces thèmes suppose la réunion des élus locaux, de l'Etat et des entreprises.
Je sais que les choses bougent mais je souhaite vivement que nous entrions dans le vif du sujet au plus vite et je suis prêt bien sûr à m'investir pour la réussite de ce qui pourra être entrepris.
Nous sommes là dans un défi d'aménagement du territoire, dans sa composante humaine et sociale, large champ ouvert à l'innovation et l'expérience du secteur de l'industrie dans la conduite de programmes "d'amélioration continue de la performance" pourrait utilement être mise à contribution par les acteurs de terrain en charge du développement territorial.



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